People Cost
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Inteligência em Planejamento e Orçamento de Pessoas
Inteligência em Planejamento e Orçamento de Pessoas
O problema de todo dashboard corporativo é o mesmo: tem muita informação e nenhuma prioridade. O CFO abre o relatório e precisa navegar por 7 páginas para descobrir que só a página 3 tem algo urgente.
Essa página resolve isso. Ela é a única que o CFO precisa abrir toda semana se tiver pressa. O modelo analisa os dados da competência mais recente, detecta padrões fora do esperado e entrega o diagnóstico pronto — com a página certa para aprofundar cada ponto.
O que você vai descobrir:
— Alertas automáticos classificados por criticidade: O modelo gera entre 4 e 8 alertas por mês, organizados em três níveis: vermelho (ação imediata), amarelo (atenção nos próximos 30 dias) e azul (informativo para planejamento). Cada alerta tem o valor do desvio em R$, a causa identificada e o link direto para a página que detalha o problema. Você não precisa procurar — o sistema já fez isso por você.
— Resumo executivo em 6 números: Custo total do mês, IEF da competência, headcount, HE Burn Rate, projeção de fechamento do ano e desvio acumulado vs. orçado. Esses seis indicadores cabem numa tela de celular. Se todos estão dentro do esperado, você fecha o relatório em 45 segundos.
— Navegação com semáforo por página: Sete cards representam cada página do BI. Cada card mostra o KPI principal daquela página e um indicador de status: verde (OK), amarelo (atenção), vermelho (crítico). O CFO navega diretamente para os vermelhos. Não há mais "abre tudo para ver o que está errado".
— Contexto do modelo que gerou os alertas: Cada alerta mostra há quantos meses consecutivos aquele padrão está se repetindo. Um desvio de 4% no mês é diferente de um desvio de 4% pelo terceiro mês seguido. O segundo é estrutural. O primeiro pode ser pontual. Essa distinção muda completamente a decisão.
O que fazer com isso: Use essa página como triagem semanal. Se tiver vermelho, você já sabe para onde ir. Se tiver apenas azuis e verdes, o ciclo foi saudável e você arquiva. O objetivo é liberar 80% do tempo que hoje é gasto navigando relatórios — para gastar nos 20% que realmente precisam de decisão.
Toda reunião de conselho tem a mesma pergunta: "estamos dentro do orçamento de pessoal?" Mas a resposta certa não é apenas sim ou não. É: estamos dentro do orçado, melhor ou pior que no ano passado, e o custo está crescendo mais rápido ou mais devagar que a receita?
Essas são três perguntas diferentes. Essa página responde as três ao mesmo tempo, em menos de dois minutos de leitura.
O que você vai descobrir:
— Tripla leitura em cada indicador: Seis KPIs na parte superior mostram, para cada métrica, três números simultâneos: o realizado do período, o orçado e o ano anterior. Abaixo de cada número, duas linhas de variação — desvio vs. orçado e variação YoY. Você vê instantaneamente se o problema é novo (desvio pontual) ou se já vinha do ano passado (tendência estrutural). Os indicadores cobrem Custo Total de Pessoal, Receita, IEF, Custo de Serviços e PJ, Custo Total Consolidado e Margem após Pessoal.
— Waterfall de decomposição do desvio: Se o custo ficou R$ 3,3 milhões acima do orçado, uma única pergunta importa: de onde veio? O gráfico waterfall parte do valor orçado e mostra cada driver de desvio como uma barra — headcount acima do planejado, reajuste salarial além do dissídio previsto, HE não orçada, crescimento de contratos PJ. Você chega no realizado com cada centavo justificado. Isso é o que o CFO precisa antes de entrar na reunião do conselho.
— Crescimento dos últimos 4 anos em índice base 100: Um único gráfico mostra quatro linhas simultâneas desde 2021: Receita, Custo de Pessoal CLT, Custo de Serviços e PJ, e IEF. Quando a linha de custo cresce mais rápido que a de receita ao longo de quatro anos, a tendência de compressão de margem fica visível — e impossível de ignorar. Esse visual sintético responde a pergunta estratégica que relatórios mensais nunca conseguem responder: a estrutura de pessoal está ficando mais ou menos eficiente?
— Tabela Budget vs. Actual por vertical: Cada área da empresa aparece em uma linha — com orçado, realizado, desvio em R$ e %, ano anterior, variação YoY, receita e IEF. Com formatação condicional: vermelho quando o desvio supera 5%, amarelo entre 2% e 5%, verde abaixo de 2%. Em 30 segundos você sabe quais verticais estão puxando o problema e quais estão compensando.
O que fazer com isso: Quando Tecnologia aparece com desvio de 12% e Crédito aparece 2% abaixo do orçado, a decisão não é cortar tudo — é entender se o custo extra de Tecnologia está gerando receita proporcional. O IEF por vertical responde exatamente isso. Se o IEF de Tecnologia sobe mas a receita também sobe mais, o problema é menor do que parece. Se o custo sobe e a receita não acompanha, você tem urgência real.
Todo controller sabe fazer análise de Custo, Volume e Lucro para produtos. Mas ninguém aplica essa lógica ao custo de pessoal. E é exatamente aqui que mora o risco que a maioria das empresas não vê.
Quando a receita cai 10%, quanto a margem após pessoal cai? A resposta depende de quanto do custo de pessoal é fixo (salário + encargos + benefícios) e quanto é variável (HE, PLR, bônus). Quanto mais variável, mais a empresa amplifica oscilações. Essa página mostra esse mecanismo com precisão.
O que você vai descobrir:
— O ponto de equilíbrio de pessoal: O gráfico CVL clássico mostra três linhas em um mesmo plano: a receita em diagonal, o custo fixo de pessoal horizontal e o custo total com leve inclinação. Onde a linha de receita cruza o custo total, está o ponto de equilíbrio — o nível de receita mínimo para que a estrutura de pessoas se pague. Se sua empresa opera R$ 200 milhões acima do PE, você tem folga. Se está próximo, qualquer queda de receita comprime a margem imediatamente. Esse visual único responde a pergunta que nenhum relatório de RH responde: a nossa estrutura de pessoal é sustentável?
— Decomposição fixo vs. variável mês a mês: Barras empilhadas mostram, para cada mês do ano, quanto do custo foi fixo e quanto foi variável. Um mês se destaca — novembro, com o pico de PLR. Esse visual revela o impacto do PLR no fluxo de caixa e na margem mensal de forma imediata. O controller usa essa informação para planejar o caixa do mês seguinte com precisão.
— Grau de Alavancagem Operacional por vertical: Um painel mostra o GAO de cada área. Tecnologia com GAO de 1,61 significa que para cada 1% de crescimento na receita, a margem cresce 1,61% — e para cada 1% de queda, a margem encolhe na mesma proporção. Dados com GAO de 1,74 é o ponto mais sensível da empresa. Crédito com 1,28 é o mais estável. Essa diferença guia onde concentrar esforços de previsibilidade.
— Tabela de sensibilidade — stress test de pessoal: Seis cenários de variação de receita — de +15% a -30% — com o impacto calculado no IEF e na margem após pessoal. Uma queda de 20% na receita comprime a margem em 23%. Esse número é o que o CFO leva para a reunião de planejamento estratégico quando avalia o risco de uma recessão ou de uma perda de cliente relevante.
O que fazer com isso: O GAO alto não é necessariamente um problema — é uma característica. Uma empresa com muita remuneração variável amplifica tanto ganhos quanto perdas. O que essa página permite é ter consciência disso antes que aconteça. Se seu GAO está em 1,6 e você está em negociação de um dissídio que vai aumentar o custo fixo, você está elevando a alavancagem ainda mais. Essa análise precede a decisão, não segue ela.
A lógica parece simples: contratar PJ é mais barato porque não tem encargo. Mas essa lógica está errada na maioria dos casos — e essa página prova isso com números, para cada cargo da sua empresa.
O erro é comparar o salário bruto CLT com o valor da nota PJ. O custo real do CLT inclui INSS patronal, FGTS, provisão de férias e 13º, RAT, Sistema S e benefícios. Some tudo: o encargo é de 65% a 75% sobre o salário base. Mas o custo real do PJ inclui o risco trabalhista ponderado, o custo de cobertura em ausências, a maior rotatividade e o ramp-up mais frequente. Some isso: na maioria dos cargos, o PJ sai mais caro.
O que você vai descobrir:
— Calculadora de custo real por cargo: Para qualquer cargo de referência, o modelo calcula o custo total mensal em CLT (salário + todos os encargos discriminados linha a linha) e o custo real em PJ (nota + risco trabalhista ponderado + custo de cobertura + rotatividade). O resultado aparece em destaque: CLT é R$ 1.807 mais barato por mês para um SWE Pleno. R$ 21,7 mil por ano por colaborador. Se você tem 50 PJs nesse perfil, são R$ 1 milhão de custo desnecessário anualmente.
— Scatter de comparação por cargo: Cada cargo aparece como um ponto. Eixo X é o custo CLT real. Eixo Y é o custo PJ ajustado ao risco. A diagonal divide os pontos em dois grupos: acima da linha, o PJ é mais barato — justificável. Abaixo da linha, o CLT é mais eficiente. Para a maioria dos cargos, os pontos estão abaixo da linha. Apenas Staff Engineer e ML Engineer Sênior ficam acima — cargos onde o encargo patronal sobre o salário alto torna o CLT caro demais. Essa exceção confirma a regra: a empresa precisa de uma política clara de quando usar cada regime.
— Distribuição CLT vs. PJ por vertical: Tecnologia com 21,7% de PJs e Dados com 27,6% são as verticais mais expostas. Crédito e Corporativo têm menos de 10%. Esse gráfico mostra onde está concentrado o risco trabalhista e onde a revisão de contratos precisa começar.
— Passivo trabalhista estimado: Se 100% dos PJs tivessem vínculo reconhecido pela Justiça, o passivo seria de R$ 22,8 milhões — incluindo FGTS não recolhido, multa rescisória, férias retroativas e encargos. O modelo pondera por probabilidade: 68 contratos com características de vínculo empregatício (exclusividade, subordinação, horário fixo) representam R$ 4,1 milhões de passivo efetivo. Esse número é o que você leva para o jurídico.
— ROI da conversão: Converter os 68 PJs problemáticos para CLT custa R$ 1,8 milhão por ano em custo adicional de encargos. O passivo ponderado em risco é R$ 4,1 milhões. Payback da conversão: menos de 4 meses de proteção jurídica.
O que fazer com isso: Não se trata de eliminar os PJs — alguns fazem sentido. Trata-se de ter critério. Cargos de longa duração, com subordinação clara e jornada fixa devem ser CLT. Cargos de projeto específico, alta senioridade técnica e curta duração podem ser PJ. Essa página entrega o critério com base em dados, não em intuição.
Hora extra é a forma silenciosa de uma empresa dizer que está com déficit de headcount — mas sem tomar a decisão de contratar. O problema é que esse deficit tem custo. E esse custo, acumulado em 3 meses, frequentemente supera o custo de contratar uma pessoa nova.
O OT Burn Rate resolve essa pergunta de forma objetiva: qual é a relação entre o que você gastou em HE nos últimos 3 meses e o que custaria um FTE adicional do mesmo perfil? Quando esse índice passa de 1,0, contratar é matematicamente mais barato do que continuar com HE estrutural.
O que você vai descobrir:
— Mapa de calor por Centro de Custo e mês: Uma grade mostra cada CC nas linhas e cada mês nas colunas. A intensidade da cor representa o percentual de HE sobre a folha daquele CC naquele mês. Dois padrões emergem imediatamente: CCs que estão vermelhos em todos os meses — HE estrutural, déficit de headcount — e CCs que ficam vermelhos só em janeiro e dezembro — HE sazonal, comportamento esperado. A distinção entre estrutural e sazonal muda completamente a decisão de contratar.
— Tabela do ponto de equilíbrio por CC: Para cada centro de custo com HE recorrente, o modelo calcula três colunas: custo acumulado de HE nos últimos 3 meses, custo de um FTE adicional do cargo predominante por 6 meses, e o Burn Rate resultante. Quando o Burn Rate supera 1,0, a última coluna mostra a economia anual estimada de uma contratação — e a recomendação aparece automaticamente: "Contratar agora" ou "Manter HE" ou "Avaliar headcount". Não há subjetividade. É cálculo.
— Decomposição por tipo de hora extra: HE 50% (diurna estrutural), HE 100% (noturna e fins de semana, geralmente incidentes) e Sobreaviso (plantão de SRE e DevOps). A proporção entre esses três tipos revela a natureza do problema. HE 50% crescendo consistentemente é déficit de jornada. HE 100% oscilando é resposta a incidentes. Sobreaviso alto é estrutura de plantão inadequada. Cada diagnóstico tem uma resposta diferente.
— Evolução dos 36 meses: Uma linha de área mostra o crescimento do custo mensal de HE desde 2022. Quando a tendência é de alta constante — sem quedas nos meses de menor volume — você está vendo um problema estrutural que se instalou ao longo do tempo. Nenhum relatório mensal individual mostra isso. O histórico de 3 anos mostra.
O que fazer com isso: O objetivo não é eliminar HE — é distinguir HE necessária de HE evitável. Plantão de SRE em madrugada é estrutural do negócio. HE de Backend Engineering pelo 8º mês consecutivo é sinal de que você está usando hora extra como substituto de uma decisão de contratação. Essa página coloca o custo na mesa e entrega a recomendação. A decisão final é sua, mas agora ela é baseada em número, não em feeling.
Todo gestor sabe o salário do seu time. Ninguém sabe o custo por hora efetivamente produzida.
A diferença é grande. O custo por hora produtiva inclui o salário, os encargos, os benefícios, as ausências (o colaborador foi pago mesmo sem produzir) e os adicionais de jornada. Quando um colaborador falta 3 dias em um mês, as horas produtivas caem, mas o custo fixo permanece — então o custo por hora sobe. Quando tem adicional noturno, a hora já é mais cara. Essa combinação em certos perfis de cargo produz números que surpreendem qualquer gestor.
O que você vai descobrir:
— Comparativo de 3 anos por vertical: Barras agrupadas mostram o custo por hora produtiva de cada vertical nos anos de 2022, 2023 e 2024. Tecnologia foi de R$ 52 para R$ 64 em 3 anos — alta de 23%. Crédito foi de R$ 24 para R$ 28 — controlado. Esse visual responde se os aumentos salariais estão gerando mais produtividade proporcional ou apenas encarecendo a estrutura sem ganho de eficiência.
— Scatter absenteísmo × custo/hora: Cada centro de custo aparece como um ponto. Eixo X é a taxa de absenteísmo. Eixo Y é o custo por hora produtiva. CCs no quadrante superior direito — alto absenteísmo e custo alto — são onde você está pagando mais por menos entrega. Suporte CX aparece nesse quadrante porque a combinação de absenteísmo crescente (4,1%) e cobertura via HE criou um efeito multiplicador que nenhum relatório isolado de ausências ou HE revelaria.
— Top 10 CCs com driver principal: Uma tabela lista os dez centros de custo de maior custo/hora com variação YoY e — mais importante — a coluna de driver principal. Não é apenas o número. É o diagnóstico: Sobreaviso (plantão), HE Estrutural (déficit de headcount), Salário alto (perfil técnico sênior) ou Absenteísmo (cobertura cara). Cada driver tem uma solução diferente. Sem essa coluna, você tomaria a mesma ação para problemas opostos.
— Custo por turno e por nível: A hora de plantão custa 2,15× a hora comercial. A hora gerencial custa 3,6× a hora operacional. Quando um gerente realiza uma tarefa operacional por falta de delegação, o custo daquela entrega é 3,6× o necessário. Esses multiplicadores tornam visível o custo oculto de má alocação de trabalho — algo que não aparece em nenhuma linha do demonstrativo financeiro.
O que fazer com isso: Use esse indicador para priorizar intervenções. Se o custo/hora do Suporte CX subiu R$ 5 em 60 dias por causa de absenteísmo, a ação não é cortar HE — é investigar o absenteísmo. Se o custo/hora de Backend subiu por HE estrutural, a ação não é reduzir HE — é avaliar uma contratação. O diagnóstico correto do driver correto entrega a ação correta. Essa página faz exatamente esse trabalho.
Quando uma empresa diz que tem 3% de absenteísmo, isso parece pequeno. Mas 3% de absenteísmo em uma força de 2.000 pessoas são 24.000 dias não trabalhados por ano. E cada dia ausente não custa apenas o salário do dia — custa também as horas extras que a equipe faz para cobrir, a perda de produtividade dos que ficaram e o replanejamento operacional. O custo real é quase duas vezes o custo visível.
Mas o que essa página entrega vai além do custo. Ela revela o padrão — quando as pessoas faltam, por quê, em quais áreas — e conecta esse padrão a fatores externos que a maioria das empresas nunca cruzou com dados de RH.
O que você vai descobrir:
— Heatmap de sazonalidade — mês × dia da semana: Uma grade mostra a taxa de absenteísmo cruzando 12 meses com os 7 dias da semana. O padrão que emerge é sempre o mesmo: segunda-feira tem 1,8× mais ausências que a terça. Janeiro concentra as maiores taxas dos primeiros 15 dias úteis — retorno de férias coletivas. Fevereiro tem pico na quarta (carnaval). Outubro a dezembro sobem progressivamente. Esse mapa permite planejar escala e cobertura com 3 meses de antecedência — algo que hoje é feito no improviso.
— Evolução 36 meses por tipo de ausência: Barras empilhadas mostram mês a mês a composição do absenteísmo em três categorias: atestado médico, falta injustificada e afastamento INSS. Quando atestado médico cresce consistentemente e falta injustificada se mantém estável, há dois fenômenos simultâneos: piora real da saúde da população (confirmada pela sinistralidade do plano) e uso de atestado como comportamento de proteção do emprego. Esses são problemas diferentes que exigem soluções diferentes.
— Correlação com desemprego regional: Um dado que nenhum relatório interno de RH mostraria: a correlação entre a taxa de desemprego da região principal (PNAD) e a taxa de absenteísmo da empresa ao longo de 3 anos é de -0,71. Quando o desemprego cai — mercado aquece — o absenteísmo sobe. O colaborador sente menos pressão de perder o emprego e usa mais atestados. Esse dado contextualiza: parte do crescimento do absenteísmo não é problema da empresa. É reflexo do mercado de trabalho. Mas a outra parte é — e essa diferença importa para a decisão de onde investir.
— Top CIDs dos atestados médicos: 22% dos atestados são por ansiedade e transtornos de humor — segundo CID mais frequente, crescendo 8 pontos percentuais em 3 anos. Quando cruzado com o Toxic Manager Score, a correlação aparece: equipes de gestores em alerta têm taxa de atestados por ansiedade significativamente maior. O absenteísmo de saúde mental não é coincidência — é consequência de gestão.
— O custo multiplicado: Cada dia ausente tem custo direto de salário (R$ 138 no exemplo) e custo indireto de cobertura via HE e perda de produtividade da equipe. O multiplicador real é de 1,89× — cada dia de ausência custa R$ 261 quando todos os efeitos são contabilizados. Em 24.000 dias ausentes, o custo oculto é de R$ 1,6 milhão além do visível.
O que fazer com isso: Sazonalidade é gerenciável — você antecipa com escala. Correlação com desemprego é contexto — você não combate, você adapta. Mas 22% de absenteísmo por saúde mental em equipes de gestores tóxicos é acionável imediatamente. Essa página entrega os três tipos de causa com clareza, para que cada uma receba a resposta certa.
O CFO precisa de uma resposta para o conselho de administração em janeiro: "quanto vamos gastar com pessoal em 2025?" Hoje essa resposta leva semanas de trabalho do time de controladoria, requer planilhas paralelas para cada cenário sindical e geralmente chega desatualizada porque o dissídio mudou ou o headcount planejado foi revisado.
Essa página entrega a resposta em tempo real — em três cenários simultâneos, com os drivers de variação decompostos e com sensibilidade a cada variável que importa.
O que você vai descobrir:
— Gráfico de projeção 48 meses: Uma linha sólida mostra o histórico real de janeiro de 2022 a dezembro de 2024. A partir daí, três linhas pontilhadas projetam 2025 — otimista (verde), realista (âmbar) e pessimista (vermelho). Uma linha adicional mostra o orçamento aprovado para o ano. O CFO vê instantaneamente se a projeção realista está acima ou abaixo do orçado — e com qual margem. A linha de orçamento sendo cruzada pela projeção pessimista é o sinal mais importante que esse gráfico entrega: você vai precisar revisar o budget.
— Simulador de cenários com sliders: Seis parâmetros ajustáveis definem o cenário de projeção: percentual de dissídio para cada uma das categorias sindicais (Bancários, TI e Administrativo), crescimento de headcount planejado, percentual de conversão de PJ para CLT e estimativa de PLR. Cada ajuste recalcula instantaneamente o custo total projetado, o desvio vs. orçado e o IEF resultante. O CFO usa esse simulador na própria reunião de negociação sindical — ajusta o percentual proposto pelo sindicato e vê o impacto em segundos, sem precisar sair da sala para consultar a equipe.
— Waterfall de drivers da variação projetada: Se a folha vai crescer R$ 8,7 milhões em 2025 vs. 2024, de onde vem cada real? O gráfico waterfall decompõe: R$ 5,0 milhões vêm dos três dissídios, R$ 1,4 milhão vem do crescimento de headcount, R$ 0,8 milhão de PLR e HE, R$ 0,6 milhão de benefícios — e R$ 0,7 milhão é economia da conversão de PJ para CLT. Essa decomposição é o que diferencia um orçamento explicado de um orçamento apresentado. Explicado se defende. Apresentado se questiona.
— Tabela de impacto do dissídio por categoria: Para cada sindicato, três colunas mostram o impacto financeiro nos cenários otimista, realista e pessimista. A diferença entre negociar 5% e 9% nos Bancários é de R$ 1,3 milhão nessa categoria. No total das três categorias, a amplitude entre o cenário otimista e pessimista é de R$ 9,5 milhões — R$ 0,9 milhão por ponto percentual de dissídio. Esse número transforma uma negociação sindical de conversa sobre percentual em conversa sobre impacto financeiro real. É o argumento mais poderoso que o CFO pode levar para a mesa.
O que fazer com isso: Use o simulador antes de cada rodada de negociação sindical. Use o waterfall na apresentação ao conselho para justificar cada linha do orçamento. Use a projeção de 48 meses na análise de risco financeiro para mostrar onde o custo de pessoal vai estar em 2026 se as tendências atuais se mantiverem. Essa página não é apenas um relatório — é a sala de planejamento do CFO.