People Analytics

Inteligência em Gestão de Pessoas

PÁGINA 1 — Saúde da Força de Trabalho: O Retrato da Sua Empresa

Toda decisão estratégica em People começa aqui. Nesta página, você vê em 30 segundos qual é a composição real da sua força de trabalho — headcount ativo, distribuição por áreas, nível de diversidade em liderança e, mais importante, em que contexto de mercado regional você opera.

O que você descobrir:

— Pulso operacional: Quantas pessoas estão ativas agora, quantas entraram no mês, quantas saíram e qual foi o saldo líquido. Esses quatro números são o ponto de partida para qualquer CHRO toda semana.

— Onde estão suas pessoas: Um mapa do Brasil mostra em tempo real a concentração de headcount por estado. Mas aqui tem um diferencial: cada ponto do mapa está colorido. Verde = desemprego alto naquela região (mercado mais protetor para você). Vermelho = desemprego baixo (seu colaborador tem muitas opções). Isso muda toda a estratégia de retenção por região.

— Equilíbrio hierárquico: Você vê se sua pirâmide organizacional está saudável — quantos operacionais, coordenadores, gerentes, diretores — e se há equilíbrio de gênero e raça em cada nível. Gaps aqui viram passivos jurídicos depois.

— Modelos de trabalho: Remoto, híbrido ou presencial. A página mostra se sua força remota está concentrada em poucos cargos (risco de conhecimento) ou bem distribuída. E compara: será que Tecnologia trabalha 100% remoto enquanto Operações é só presencial? A resposta está aqui.

— O que fazer com isso: Se você tem 52% do headcount em São Paulo (baixo desemprego) e 8% em Recife (alto desemprego), as pressões são opostas. Em SP você vai perder pessoas. Em Recife você retém com mais facilidade. Essa página te permite antecipar investimentos de retenção exatamente onde importa.

PÁGINA 2 — Turnover: Não É Um Percentual — É Um Custo

Uma empresa diz "nosso turnover é 25%". Outra diz "38%". Qual está em problema? Não dá para saber sem contexto.

Essa página transforma um número abstrato em realidade financeira — e o contexto de mercado que explica se é problema seus ou espelho do setor.

O que você descobrir:

— O custo financeiro real: Não apenas a taxa de saída (%). Aqui está o valor total gasto com rescisões, custos de vaga descoberta (produtividade perdida) e tempo do RH reposicionando a pessoa. Esse número único — digamos R$ 3,1 milhões no ano — é o que finalmente faz a diretoria entender que retenção não é HR soft, é eficiência.

— Quem está saindo e por quê: Um gráfico mostra a decomposição — 60% pediu demissão (evitável), 20% sem justa causa (comportamento), 15% acordo (ainda negociável), 5% justa causa (necessário). Quando 60% sai voluntariamente, você sabe que o problema é interno (salário, carreira, gestor).

— Vintage Analysis — curva de sobrevivência: A tabela mostra: das pessoas que entraram em janeiro de 2024, quantas ainda estão em março? Maio? Dezembro? Esses dados revelam se o problema é onboarding (caem cedo), carreira (caem após 18 meses) ou estrutural. Se sua turma de 2024 tem retenção 30% pior que a de 2023 no mesmo período, o mercado aqueceu e sua empresa não acompanhou.

— O contexto de mercado que explica tudo: Um banner no topo contextualiza: "Mercado fintech está com 45% de turnover em média — seu é 38%." Agora você sabe que está melhor que o setor. Ou o contrário — e aí você sabe que tem um problema específico seu, não externo.

— Time-to-Fill — o custo invisível: Quanto tempo leva para preencher uma vaga? Se a média era 35 dias e agora é 58, o mercado aqueceu e custa mais caro repor. Essa pressão inflaciona o custo de cada saída sem mudar os dados internos — apenas o contexto externo muda.

— O que fazer com isso: Se seu turnover é 38% e o mercado é 45%, você está bom — não gaste tempo. Foque em retenção segmentada: saiba em qual vertical o risco é maior e onde está sendo "roubado" para concorrentes. Se tem alta compressão salarial em Tecnologia, cada saída há é evitável.

PÁGINA 3 — Toxic Manager Score: Gestores Tóxicos Custam Mais Que O Salário Deles

Um colaborador sai porque pede demissão. Mas por trás, 80% das vezes, está um gestor que o desmotivou diariamente sem a empresa perceber.

Essa página identifica os gestores que estão gerando custo de turnover atribuível — e prova, com dados, que o investimento em desenvolvimento gerencial economiza mais que qualquer corte de orçamento.

O que você descobrir:

— Quem são os gestores problemáticos: Um scatter mostra cada gestor como um ponto. Eixo horizontal = quantos subordinados ele tem. Eixo vertical = % dos subordinados que saíram voluntariamente. Bolha grande = mais dinheiro perdido. Cor = vertical. Os pontos no quadrante superior direito (muitos subordinados + turnover alto) são seus maiores problemas.

— Custo atribuível por gestor: Em R$. Digamos que seu gestor João tem 20 subordinados, 5 saíram no ano (25% de turnover). Cada saída custa R$ 80k (rescisão + vacância + reposição). João custou R$ 400k ao ano em rotatividade. Agora o investimento em desenvolver João é proporcional.

— Ranking de gestores críticos: Uma tabela mostra nome, equipe, % de turnover, evolução mensal, comparação com a média da empresa. Código de cores: verde = abaixo da média (bom), amarelo = próximo à média (atenção), vermelho = bem acima (crítico).

— Contexto de mercado: Se o Time-to-Fill para Engenheiro Sênior subiu de 35 para 70 dias, o custo gerado por um gestor que deixa saírem 2 engenheiros por ano dobrou. O dashboard mostra isso — não é culpa do gestor que o mercado mudou, mas é data para priorizar intervenção.

— O que fazer com isso: Gestores em vermelho recebem coaching/plano de desenvolvimento em 30 dias. Se melhorarem, coisa feita. Se não, realocação ou desligamento — mas agora você tem número, não apenas sensação.

PÁGINA 4 — Flight Risk: Previsão Não É Magia — É Padrão

Ninguém sai de surpresa. Sempre tem um padrão antes — salário abaixo do mercado, muito tempo sem promoção, absenteísmo crescente, avaliação em queda. Essa página reconhece esses padrões antes que a pessoa decida sair.

O que você descobrir:

— Score de risco de saída: Cada colaborador ativo recebe um score de 0–100 baseado em múltiplos sinais: Compa-Ratio (posição salarial vs. faixa interna), meses sem promoção, avaliação recente, ausências nos últimos 6 meses. Colaboradores com score ≥40 estão no grupo de alto risco. Score 25–39 é médio risco.

— Visualização de padrões: Um scatter mostra cada colaborador como um ponto. Eixo X = Compa-Ratio (0,70 a 1,20). Eixo Y = meses desde última promoção. Tamanho da bolha = salário atual (caro perder essa pessoa). Cor = vertical. O quadrante inferior direito (salário baixo + sem promoção há muito tempo) é onde está a maior concentração de risco.

— Tabela de ação — top 20 por risco: A tabela tem nome, cargo, score, principal fator de risco ("CR 0,78 + sem promoção 28m" ou "Avaliação em queda + absenteísmo crescente"), salário atual vs. P50 de mercado, gap em %, e ação recomendada prescritiva. Não é "monitor" genérico. É: "Revisão salarial em 2 semanas" ou "Conversa de carreira" ou "Entrevista de saída iminente — preparar reposição".

— Custo projetado de reposição: Se os 20 em alto risco saírem, quanto custa repor todos (rescisão + vacância + recrutamento + onboarding)? Esse número — talvez R$ 1,6 milhão — é o orçamento que você pede ao CFO para ação preventiva de retenção.

— Contexto de mercado: Cada linha da tabela mostra também o "Talent Scarcity Index" — é um cargo fácil de achar no mercado (verde) ou escasso (vermelho)? Se seu Staff Engineer tem score 38 + cargo é raro no mercado (vermelho), a urgência é máxima — ele sai e a reposição leva 90 dias.

— O que fazer com isso: Segmente ações. Alto risco + cargo comum = revisão salarial. Alto risco + cargo escasso = oferta de promoção acelerada ou mobilidade interna. Médio risco + bom contexto = just monitor. Você está operacionalizando dados em ações, não apenas olhando relatórios.

PÁGINA 5 — Posicionamento Salarial: Salário é a Variável Que Toca Todo Mundo

Você pode ter a melhor liderança, melhor benefício, melhor cultura. Mas se paga 20% abaixo do mercado para Engenheiro Sênior, perde a pessoa em 12 meses. E o jurídico pode estar em risco se tem gap de equidade não justificado.

Essa página responde três perguntas diferentes para três públicos dentro da empresa — CHRO, CFO e jurídico. E todas com o mesmo dado.

O que você descobrir:

— Scatter de compressão salarial: Eixo X = anos de casa. Eixo Y = salário atual. Cor = cargo. Uma linha de tendência por cargo revela um padrão perigoso: quando a linha é quase horizontal, significa que veteranos de 10 anos ganham o mesmo que novatos de 2 anos. Em mercados aquecidos (como Tech), isso é comum — empresa contrata pleno a R$ 10k, depois sênior também a R$ 10k porque a demanda é urgente. Resultado: o sênior vê que seu tempo de casa não foi recompensado e sai. Essa visualização torna invisível visível.

— Cartões de custo de correção: "Custo para levar todos com Compa-Ratio < 0,85 ao midpoint: R$ 420k" e "Custo para equalizar gaps de gênero acima de 8%: R$ 180k". Essas duas linhas traduzem diagnóstico em orçamento. Agora o CFO tem número para decidir se faz a revisão salarial estruturada ou espera.

— Tendência de mercado sobreposta: Um gráfico de linha mostra como o P50 do mercado evoluiu para os 5 cargos mais críticos nos últimos 3 anos. Se o mercado subiu 18% para Engenheiro Pleno em 2 anos e a empresa reajustou 12%, o gap acumulado é visível — e é o argumento definitivo para aumentar orçamento de revisão.

— Compa-Ratio comparativo — ativos vs. demitidos voluntários: Dois cartões lado a lado: "Compa-Ratio médio dos colaboradores ativos: 0,91" vs. "Compa-Ratio médio dos que pediram demissão no último ano: 0,78". Quando o segundo é significativamente menor, a prova está feita — você está perdendo justamente quem está mal remunerado. Esse par de números é irrefutável.